UČEĆA ORGANIZACIJA
Piše:Marija Raos
Piše:Marija Raos
Što je učenje?
-otkrivanje nesklada između očekivanog i ostvarenog
-relativno stalne promjene u ponašanju, koje se mogu mjeriti, a pojavljuju se kao rezultat iskustva;
-stjecanje znanja, vještina ili promjene u ponašanju; prikupljanje informacija
Što je znanje?
-suma svega što znamo – istine, principi i informacije
-posebne informacije kojima se razvijaju vještine i stavovi u cilju efektivnog obavljanja posla, dužnosti i zadataka
Koncept učeće organizacije proizlazi iz ideja dugo zastupanih od vođa organizacijskog razvoja (Organizational Development) i dinamike sistema. Jedan od specifičnih doprinosa organizacijskog razvoja je njegovo fokusiranje na humanističku stranu organizacije. Discipline gore opisane “razlikuju se od poznatijih disciplina upravljanja po tome što su “personalne” discipline. Svaka opisuje kako razmišljamo, što iskreno želimo i kako interaktiramo i učimo jedni s drugima” (Senge, 1990). OD praktičari vide učeće organizacije kao dio razvojnog područja organizacijskog razvoja. Oni smatraju da nema pravih učećih organizacija – ipak, neke od danas najuspješnijih organizacija prigrlile su tu ideju kako bi odgovorile na zahtjeve globalne ekonomije u kojoj je prepoznavanje/priznvanje vrijednosti individualca, kao najvažnijeg resursa, u stalnom porastu.
Oni koji rade u učećim organizacijama na neki su način "sasvim probuđeni" ljudi. Obavljaju svoj posao težeći razviti svoje potencijale, dijeleći viziju vrijednog cilja sa svojim kolegama u timu. Njihovi mentalni modeli vode ih osobnom usavršavanju, a njihovi osobni ciljevi u skladu su s misijom organizacije. Raditi u učećoj organizaciji ne znači biti rob posla s kojim smo nezadovoljni – naprotiv, nečiji posao promatra se kao dio cjeline, sistema u kojem međurelacije i procesi ovise jedni o drugima. U skladu s tim, svjesni radnici preuzimaju rizik, kako bi učili, i razumiju kako tražiti trajna umjesto "quick fixes" rješenja. Ljudi u učećim organizacijama služe ostalima na efektivne načine, jer su dobro pripremljeni za promjene i rade s ostalima.
Organizacijsko učenje uključuje individualno učenje. Oni koji naprave pomak od tradicionalnog organizacijskog mišljenja ka učećim organizacijama razvijaju sposobnost da misle kritično i kreativno. Te vještine se lako mogu usporediti s vrednotama i asumpcijama inherentnim organizacijskom razvoju (Organizational Development). Organizacijski razvoj je "dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim razinama organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristupe i moderne tehnologije". OD je matično područje koje obuhvaća intervencije kao što je i organizacijsko učenje. Kada govorimo o organizacijskom razvoju, govorimo o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli osobne i organizacijske ciljeve. Često postizanje ciljeva znači učiniti promjene koje zahtijevaju kreativno mišljenje i rješavanje problema (creative thinking, problem solving). OD praktičari "žele kreirati promjenu koja bi pozitivno utjecala na ljude i organizacije, povećala efektivnost i profitabilnost organizacije, kako bi učili, rasli i utjecali…" (French and Bell, 1995).
U jednostrukom krugu učenja (koje je linearni proces: vizija, strategija, ciljevi, rezultati) nesklad ciljeva i rezultata se tretira kao defekt.
U dvostrukom krugu učenja, kada dođe do tog nesklada, preispituju se osnovne postavke, vizija, strategija, ciljevi.
U trostrukom krugu učenja se “uči kako se uči”.
Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije (1990): sopstveno usavršavanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje, zajedničku viziju i sistemsko mišljenje. Ove su ideje međutim utkane i u rad mnogih OD praktičara kao što su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednička im je vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaživanje članova zajednice kao i kulturu surađivanja. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije.
1. LIČNO USAVRŠAVANJE
Peter Senge opisuje lično usavršavanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u građenju učeće organizacije. Odnosi se na individualno učenje – Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Sastoji se od dvije komponente:
1) netko mora definirati koji cilj želi postići
2) mora točno znati koliko je blizu cilja
U ličnom usavršavanju cilj koji pokušavamo ostvariti predstavlja ono što želimo postići tokom svog života. Puno primjerenija reč zapravo bi bila "vizija". Lično usavršavanje spada u celoživotni proces usavršavanja, a naziva se "generativno učenje". (Senge, 1990)
Razlika između onoga gde se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići naziva se "kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promenu, rezultat je kreativnost (Senge, 1990). Drugi aspekt ličnog usavršavanja je da osoba ima jasan koncept tekuće stvarnosti. Naglasak je na reči "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko netko ima točnu sliku stvarnosti, može videti postojeća ograničenja. Kreativni individualac može čak ograničenja iskoristiti kao nečiju prednost. (Senge, 1990)
Handy zastupa slični koncept u "točku učenja" ("wheel of learning45"). Točak se sastoji od pitanja (propitivanja), ideja, testiranja, promišljanja (refleksije). Točak je metafora za kretanje.
Ono što pokreće točak je sljedeće:
o Davanje moći onima koji su najbliže akciji (subsidijarnost)
o Klubovi i kongresi: mesta i prilike za sastajanje i razgovor,
o Rotiranje ljudi kroz različite poslove u novoj, “izravnatoj” organizaciji (Horizontal Fast-Tracks - Horizontal Career-Tracks),
o Samo-prosvećivenje: osobna odgovornost za sopstveno učenje,
o Slučajno učenje: smatrati svaki događaj kao studiju slučaja iz koje se uči,
o Pokretač/vozač točka trebao bi biti vođa organizacije kao primjer ostalima. (Handy, 1995.)
"Točak učenja " je ciklus koji se sastoji od četri dijela – reflektiranja (promišljanja i osećanja), povezivanja (traženja veza ili hipoteza), odlučivanja (izbora akcije) i činjenja. Postoje individualna i timska verzija ciklusa.
Osobe koje se lično usavršavaju doživljavaju i druge promene u razmišljanju. One uče koristiti za stvaranje i razum i intuiciju. Postaju sistemski mislioci koji vide unutarnju povezanost svega sa svim oko njih i, kao posljedica toga, osjećaju se jače povezani sa celinom. To je tačno onakav tip osobe kakva je potrebna na svakom nivou organizacije za organizaciju koja uči. (Senge, 1990). Tradicionalni menadžment je uvijek mislio kako mora imati sve odgovore za svoju organizaciju. Upravljači u učećim organizacijama znaju da njihovo osoblje ima odgovore. Posao upravljača u učećoj organizaciji je da bude učitelj ili podučavatelj (coach) koji pomaže osloboditi kreativnu energiju u svakoj individui. Organizacije uče kroz sinergiju svih individualaca koji uče (Senge, “The Leader’s New Work,” 1990).
2. MENTALNI MODELI
Mentalnim modelima, koji su druga disciplina učeće organizacije, bavili su se OD praktičar Chris Argyris i njegove kolege na Harvardu (Harvard University). Mentalni model je način gledanja na svet, okvir za kognitivne procese našeg razuma. Drugim rečima, on određuje kako razmišljamo i kako se ponašamo, djelujemo. Argyris kaže da većina naših mentalnih modela ima grešku. Svatko ima “akcijske teorije” koje predstavljaju pravila koja koristimo u našem vlastitom ponašanju kao i u razumijevanju ponašanja drugih. Međutim, način na koji se stvarno ponašamo obično ne sledi te “akcijske teorije”. Način na koji se stvarno ponašamo može se nazvati “teorija u praksi”. Uobičajeno je:
1.ostati u kontroli (jednostranoj),
2.maksimizirati pobeđivanje i minimizirati gubitke,
3.potisnuti negativne osećaje, i
4.biti što je moguće više racionalan (pri čemu se misli na definisanje jasnih ciljeva i evaluiranje ponašanja u uslovima kada su ih ili nisu postigli). (Argyris, 1991)
Ljudi se ponašaju na način da izbegavaju neugodnosti ili pretnje (Argyris, 1991). Argyris kaže da većina ljudi praktikuje obrambeno rezonovanje, pa zbog toga što su ljudi ti koji čine organizacije, i organizacije čine isto. Tako istovremeno s izbegavanjem neugodnosti ili pretnji organizacija izbegava i učenje.
Učenje može proizaći samo iz jasnog sagledavanja sveta i stvarnosti (Argyris, 1993). Argyris također veruje da naše ponašanje i akcije proizlaze iz onoga što on naziva “lestvicom zaključivanja”. Prvo nešto promatramo (npr. ponašanje, razgovor itd.) i to postaje dno lestvice. Zatim primjenjujemo naše vlastite teorije na naše observacije. Sledeće pomake na lestvici čine pretpostavke koje stvaramo, zaključci koje izvlačimo, uverenja do kojih dolazimo i napokon akcija koju odlučujemo poduzeti. Kako se penjemo po lestvici, postajemo sve apstraktniji u razmišljanju. Nažalost, naši mentalni modeli sadržavaju pogreške te tako obično uzrokuju stvaranje grešaka u tom procesu apstrakcije - stoga završavamo s neprikladnim akcijama. Celi proces odvija se u petlji (loop). Generalno naša uverenja i pretpostavke, u sljedećoj situaciji s kojom se susrećemo mi ih koristimo i filtriramo podatke koje želimo uzeti u obzir. Zato smo, svaki put kada krenemo po lestvici za neku novu situaciju, zapravo hendikepirani od samog početka (Argyris, 1993; Senge, Fieldbook, 1994).
U trostrukom krugu učenja se “uči kako se uči”.
Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije (1990): sopstveno usavršavanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje, zajedničku viziju i sistemsko mišljenje. Ove su ideje međutim utkane i u rad mnogih OD praktičara kao što su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednička im je vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaživanje članova zajednice kao i kulturu surađivanja. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije.
1. LIČNO USAVRŠAVANJE
Peter Senge opisuje lično usavršavanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u građenju učeće organizacije. Odnosi se na individualno učenje – Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Sastoji se od dvije komponente:
1) netko mora definirati koji cilj želi postići
2) mora točno znati koliko je blizu cilja
U ličnom usavršavanju cilj koji pokušavamo ostvariti predstavlja ono što želimo postići tokom svog života. Puno primjerenija reč zapravo bi bila "vizija". Lično usavršavanje spada u celoživotni proces usavršavanja, a naziva se "generativno učenje". (Senge, 1990)
Razlika između onoga gde se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići naziva se "kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promenu, rezultat je kreativnost (Senge, 1990). Drugi aspekt ličnog usavršavanja je da osoba ima jasan koncept tekuće stvarnosti. Naglasak je na reči "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko netko ima točnu sliku stvarnosti, može videti postojeća ograničenja. Kreativni individualac može čak ograničenja iskoristiti kao nečiju prednost. (Senge, 1990)
Handy zastupa slični koncept u "točku učenja" ("wheel of learning45"). Točak se sastoji od pitanja (propitivanja), ideja, testiranja, promišljanja (refleksije). Točak je metafora za kretanje.
Ono što pokreće točak je sljedeće:
o Davanje moći onima koji su najbliže akciji (subsidijarnost)
o Klubovi i kongresi: mesta i prilike za sastajanje i razgovor,
o Rotiranje ljudi kroz različite poslove u novoj, “izravnatoj” organizaciji (Horizontal Fast-Tracks - Horizontal Career-Tracks),
o Samo-prosvećivenje: osobna odgovornost za sopstveno učenje,
o Slučajno učenje: smatrati svaki događaj kao studiju slučaja iz koje se uči,
o Pokretač/vozač točka trebao bi biti vođa organizacije kao primjer ostalima. (Handy, 1995.)
"Točak učenja " je ciklus koji se sastoji od četri dijela – reflektiranja (promišljanja i osećanja), povezivanja (traženja veza ili hipoteza), odlučivanja (izbora akcije) i činjenja. Postoje individualna i timska verzija ciklusa.
Osobe koje se lično usavršavaju doživljavaju i druge promene u razmišljanju. One uče koristiti za stvaranje i razum i intuiciju. Postaju sistemski mislioci koji vide unutarnju povezanost svega sa svim oko njih i, kao posljedica toga, osjećaju se jače povezani sa celinom. To je tačno onakav tip osobe kakva je potrebna na svakom nivou organizacije za organizaciju koja uči. (Senge, 1990). Tradicionalni menadžment je uvijek mislio kako mora imati sve odgovore za svoju organizaciju. Upravljači u učećim organizacijama znaju da njihovo osoblje ima odgovore. Posao upravljača u učećoj organizaciji je da bude učitelj ili podučavatelj (coach) koji pomaže osloboditi kreativnu energiju u svakoj individui. Organizacije uče kroz sinergiju svih individualaca koji uče (Senge, “The Leader’s New Work,” 1990).
2. MENTALNI MODELI
Mentalnim modelima, koji su druga disciplina učeće organizacije, bavili su se OD praktičar Chris Argyris i njegove kolege na Harvardu (Harvard University). Mentalni model je način gledanja na svet, okvir za kognitivne procese našeg razuma. Drugim rečima, on određuje kako razmišljamo i kako se ponašamo, djelujemo. Argyris kaže da većina naših mentalnih modela ima grešku. Svatko ima “akcijske teorije” koje predstavljaju pravila koja koristimo u našem vlastitom ponašanju kao i u razumijevanju ponašanja drugih. Međutim, način na koji se stvarno ponašamo obično ne sledi te “akcijske teorije”. Način na koji se stvarno ponašamo može se nazvati “teorija u praksi”. Uobičajeno je:
1.ostati u kontroli (jednostranoj),
2.maksimizirati pobeđivanje i minimizirati gubitke,
3.potisnuti negativne osećaje, i
4.biti što je moguće više racionalan (pri čemu se misli na definisanje jasnih ciljeva i evaluiranje ponašanja u uslovima kada su ih ili nisu postigli). (Argyris, 1991)
Ljudi se ponašaju na način da izbegavaju neugodnosti ili pretnje (Argyris, 1991). Argyris kaže da većina ljudi praktikuje obrambeno rezonovanje, pa zbog toga što su ljudi ti koji čine organizacije, i organizacije čine isto. Tako istovremeno s izbegavanjem neugodnosti ili pretnji organizacija izbegava i učenje.
Učenje može proizaći samo iz jasnog sagledavanja sveta i stvarnosti (Argyris, 1993). Argyris također veruje da naše ponašanje i akcije proizlaze iz onoga što on naziva “lestvicom zaključivanja”. Prvo nešto promatramo (npr. ponašanje, razgovor itd.) i to postaje dno lestvice. Zatim primjenjujemo naše vlastite teorije na naše observacije. Sledeće pomake na lestvici čine pretpostavke koje stvaramo, zaključci koje izvlačimo, uverenja do kojih dolazimo i napokon akcija koju odlučujemo poduzeti. Kako se penjemo po lestvici, postajemo sve apstraktniji u razmišljanju. Nažalost, naši mentalni modeli sadržavaju pogreške te tako obično uzrokuju stvaranje grešaka u tom procesu apstrakcije - stoga završavamo s neprikladnim akcijama. Celi proces odvija se u petlji (loop). Generalno naša uverenja i pretpostavke, u sljedećoj situaciji s kojom se susrećemo mi ih koristimo i filtriramo podatke koje želimo uzeti u obzir. Zato smo, svaki put kada krenemo po lestvici za neku novu situaciju, zapravo hendikepirani od samog početka (Argyris, 1993; Senge, Fieldbook, 1994).
Argyris veruje da se ljudi mogu naučiti da uvide “pukotine” u svojim mentalnim modelima (vežbanjem “left-hand column” tehnike)
Kao kultura, moramo naučiti reći što mislimo i prihvatiti kritiku bez obrambenog stava. Ljudi i organizacije uče prepoznajući greške i korigujući ih. Ukoliko se pretvaramo da se pogreške nikada nisu niti dogodile, ne možemo napredovati.
Ono što je organizaciji potrebno je tzv. “kažnjivo znanje”. To je Argyrisova fraza za novi set mentalnih modela. Ti modeli bi se vrednovali kroz istraživanje i bili bi serija ako-tada (if-then) izjava koje bi govorile “..ako se ponašaš na ovakav način, dogodit će se sljedeće…” (Argyris, 1993). Takvi modeli u vezi su sa sistemskim prototipovima.
3. TIMOVI
Što je tim i zašto je važan?
Tim na radnome mjestu je puno više od radne grupe.
Organizacijski razvoj (Organizational Development/OD) fokusira se na ljudsku stranu organizacije. Vjeruje se da će oni individualci koji imaju kontrolu nad tim kako obavljaju rad biti puno zadovoljniji svojim poslom i izvoditi ga bolje. To se, u OD-u, naziva osnaživanje (empowerment).
Kada ti osnaženi individualci rade zajedno u timovima, daju izvanredne rezultate. French and Bell gledaju to na sljedeći način:
Osnovno vjerovanje u organizacijskom razvoju je da rad u timovima predstavlja osnov u građenju organizacije. Sledeće temeljno uverenje je da timovi moraju uprvaljati svojom kulturom, procesima, sistemima i odnosima, ukoliko će biti efektivni. Teorija, istraživanje i praksa potvrđuju središnju ulogu timova u organizacijskom uspjehu. Timovi i timski rad su dio temelja organizacijskog razvoja (French and Bell, 1995.).
Karakteristike uspešnih timova
OD intervencije podijeljene su u dvije osnovne grupe: dijagnostiku i akciju ili proces. Izgradnja tima je jedna vrsta procesne intervencije. French and Bell (1995) smatraju timove i grupni rad “osnovnim jedinicama organizacije” (“fundamental units of organizations”) i “ključnom polugom za poboljšanje funkcioniranja organizacije” (“key leverage points for improving the functioning of the organization”).
Mnogi su istraživali i pisali o tome koje karakteristike čine tim uspješnim. Larson i LaFasto navode sljedeće:
1.Jasan, noseći cilj
2.Struktura određena rezultatima
3.Kompetentni članovi tima
4.Ujedinjujuća predanost
5.Atmosfera saradnje
6.Standardi izvrsnosti
7.Spoljna podrška i priznanje
8.Principijelno vodstvo (Larson and LaFasto, 1989)
Kako timovi postaju uspešni?
Lippitt smatra da grupe deluju na četri nivoa:
- očekivanje organizacije,
- grupni zadaci,
- grupna podrška i
- individualne potrebe.
Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i poravnavajući ih, učešće svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcionisanja i proizvodnje (Lippett, 1982).
Lippitt definira timski rad kao sposobnost da grupa rieši svoje probleme. Timski rad demonstrira se u grupi kroz:
(a)”... sposobnost grupe da istraži proces svog konstantnog usavršavanja kao tima” i
(b) ”stvaranje uuslova za poverenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima.” Prvo karakteriše grupna interakcija, interpersonalni odnosi, grupni ciljevi i komunikacija. Drugo se odnosi na visoku toleranciju prema različitim mišljenjima i ličnostima (Lippett, 1982).
Ono što je organizaciji potrebno je tzv. “kažnjivo znanje”. To je Argyrisova fraza za novi set mentalnih modela. Ti modeli bi se vrednovali kroz istraživanje i bili bi serija ako-tada (if-then) izjava koje bi govorile “..ako se ponašaš na ovakav način, dogodit će se sljedeće…” (Argyris, 1993). Takvi modeli u vezi su sa sistemskim prototipovima.
3. TIMOVI
Što je tim i zašto je važan?
Tim na radnome mjestu je puno više od radne grupe.
Organizacijski razvoj (Organizational Development/OD) fokusira se na ljudsku stranu organizacije. Vjeruje se da će oni individualci koji imaju kontrolu nad tim kako obavljaju rad biti puno zadovoljniji svojim poslom i izvoditi ga bolje. To se, u OD-u, naziva osnaživanje (empowerment).
Kada ti osnaženi individualci rade zajedno u timovima, daju izvanredne rezultate. French and Bell gledaju to na sljedeći način:
Osnovno vjerovanje u organizacijskom razvoju je da rad u timovima predstavlja osnov u građenju organizacije. Sledeće temeljno uverenje je da timovi moraju uprvaljati svojom kulturom, procesima, sistemima i odnosima, ukoliko će biti efektivni. Teorija, istraživanje i praksa potvrđuju središnju ulogu timova u organizacijskom uspjehu. Timovi i timski rad su dio temelja organizacijskog razvoja (French and Bell, 1995.).
Karakteristike uspešnih timova
OD intervencije podijeljene su u dvije osnovne grupe: dijagnostiku i akciju ili proces. Izgradnja tima je jedna vrsta procesne intervencije. French and Bell (1995) smatraju timove i grupni rad “osnovnim jedinicama organizacije” (“fundamental units of organizations”) i “ključnom polugom za poboljšanje funkcioniranja organizacije” (“key leverage points for improving the functioning of the organization”).
Mnogi su istraživali i pisali o tome koje karakteristike čine tim uspješnim. Larson i LaFasto navode sljedeće:
1.Jasan, noseći cilj
2.Struktura određena rezultatima
3.Kompetentni članovi tima
4.Ujedinjujuća predanost
5.Atmosfera saradnje
6.Standardi izvrsnosti
7.Spoljna podrška i priznanje
8.Principijelno vodstvo (Larson and LaFasto, 1989)
Kako timovi postaju uspešni?
Lippitt smatra da grupe deluju na četri nivoa:
- očekivanje organizacije,
- grupni zadaci,
- grupna podrška i
- individualne potrebe.
Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i poravnavajući ih, učešće svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcionisanja i proizvodnje (Lippett, 1982).
Lippitt definira timski rad kao sposobnost da grupa rieši svoje probleme. Timski rad demonstrira se u grupi kroz:
(a)”... sposobnost grupe da istraži proces svog konstantnog usavršavanja kao tima” i
(b) ”stvaranje uuslova za poverenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima.” Prvo karakteriše grupna interakcija, interpersonalni odnosi, grupni ciljevi i komunikacija. Drugo se odnosi na visoku toleranciju prema različitim mišljenjima i ličnostima (Lippett, 1982).
Utvrđeno je i šest glavnih načina na koje organizacije demorališe i demotiviše svoje uposlene:
1.preopterećenost poslom – previše posla, premalo vremena i podrške; nagomilava se umor i rad je sve slabiji
2.nedostatak autonomije – odgovornost za posao, ali malo uticaja na to kako ga obavljati (mešanje nadređenih u posao stvara nezadovoljstvo kada uposlenici vide način za bolje obavljanje posla -> tako se smanjuje odgovornost, fleksibilnost i inovativnost, a organizacija šalje poruku uposlenima da ne poštuje njihova razmišljanja i sposobnosti)
3.nedovoljna naknada – premalo novca za sve više posla
4.gubitak povezanosti – povećanje izolovanosti na poslu (lični odnosi su »lepilo« koje omogućava da tim zablista -> nestajanje osećaja zajedništva s kolegama, što je podloga za sukobe, te nagriza zajedničku prošlost)
5.nepravednost – nejednako ponašanje prema ljudima (stvara se gorčina -> potkopano poverenje u one koji vode organizaciju; ishod: cinizam i otuđenost, uz gubitak entuzijazma za misiju organizacije)
6.sukob vrednosti – neslaganje između ličnih načela i zahteva posla (posao koji demorališe uposlene potiče ih da dovedu u pitanje taj posao; isti učinak imaju i uzvišene deklaracije koje poriče radna svakodnevnica)
1.preopterećenost poslom – previše posla, premalo vremena i podrške; nagomilava se umor i rad je sve slabiji
2.nedostatak autonomije – odgovornost za posao, ali malo uticaja na to kako ga obavljati (mešanje nadređenih u posao stvara nezadovoljstvo kada uposlenici vide način za bolje obavljanje posla -> tako se smanjuje odgovornost, fleksibilnost i inovativnost, a organizacija šalje poruku uposlenima da ne poštuje njihova razmišljanja i sposobnosti)
3.nedovoljna naknada – premalo novca za sve više posla
4.gubitak povezanosti – povećanje izolovanosti na poslu (lični odnosi su »lepilo« koje omogućava da tim zablista -> nestajanje osećaja zajedništva s kolegama, što je podloga za sukobe, te nagriza zajedničku prošlost)
5.nepravednost – nejednako ponašanje prema ljudima (stvara se gorčina -> potkopano poverenje u one koji vode organizaciju; ishod: cinizam i otuđenost, uz gubitak entuzijazma za misiju organizacije)
6.sukob vrednosti – neslaganje između ličnih načela i zahteva posla (posao koji demorališe uposlene potiče ih da dovedu u pitanje taj posao; isti učinak imaju i uzvišene deklaracije koje poriče radna svakodnevnica)
Zanimljivo je razmotriti na temelju kojih svojstava se sve više u svetu vrši izbor kandidata. U E.Zehnder International procenjuju se 4 glavna svojstva kandidata:
(KOGNITIVNO)
1. sposobnosti poput rešavanja problema, logičnog razmišljanja i analitičke snage (emocionalna intelegencija)
2. gradnja funkcionalnih odnosa: biti timski igrač; imati samopuzdanje, prisutnost i stil; biti empatičan i znati dobro slušati; moći prodati zamisao; zrelost i poštenje
3. obavljanje poslova: podsticati sam sebe, s energijom i osjećajem važnosti koji daje rezultate; iskazivati moć prosuđivanja i zdrav razum, biti nezavistan, preduzetan i maštovit; imati potencijal vođe
4. sopstveno uklapanje: imati osobine prijatelja, kolege i partnera; držati se svojih vrednosti; biti motivisan, biti društven i sa smislom za humor; skromnost; imati i spoljne interese; razumeti organizaciju i njene vrednosti
Sljedeći citat verovatno dobro ilustruje zašto: »Želim uživati u poslu. Želim ljude s kojima mogu otići na večeru preko vikenda. U mom poslu morate moći vjerovati svojim ljudima. Želim ljude koji su mi doista dragi – one koje mogu podneti i kada sam iscrpljen u tri ujutro.« (Zehnder, Egon Zehnder International) (Emocionalna inteligencija u poslu, Daniel Goleman)
Standardi izvrsnosti – model izvrsnosti
«Model izvrsnosti» čini devet elemenata, od kojih prvih pet doprinose realizaciji standarda izvrsnosti («pospješivači»), dok ostala četiri predstavljaju rezultate. To su:
1.vodstvo
2.politika i strategija
3.upravljanje ljudima
4.resursi
5.procesi
6.zadovoljstvo klijenata
7.zadovoljstvo ljudi – uposlenih
8.uticaj na društvo
9.rezultati
“Izuzetnim organizacijama” zajednička je sledeća osnovna praksa u upravljanju ljudskim kapitalom”:
- ravnoteža između ljudske i finansijske strane
- posvećenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji
- inicijativa da se podstiče poboljšanje delotvornosti
- otvorena komunikacija i uspostavljanje poverenja kod svih saradnika
- gradnja i održavanje odnosa unutar i izvan organizacije
- saradnja, podrška i razmena
- inovativnost, preuzimanje rizika i zajedničko učenje
- neprekidno usavršavanje/poboljšavanje
Izgradnja tima i timsko učenje
Da bi tim mogao učiti, prvo mora postati tim. Identifikovane su 4 faze kroz koje tim mora proći da bi bio uspješan. To su:
1. Formiranje: grupa tek uči kako međusobno treba komunicirati; vreme kada se posao minimalno realizuje (Forming)
2. Vreme stresnog pregovaranja uslova pod kojima će tim raditi zajedno (Storming)
3. Vreme kada su uloge prihvaćene, razvija se timski osećaj i informacije se slobodno dele (Norming)
4. Ostvareni su optimalna produktivnost, kvaliteta, donošenje odluka, alokacija resursa i interpersonalna međuzavisnost (Performing).
“Napor i prilagođavanje su kritični, teški, ali nužni dio razvoja tima”
Timska praksa
Timsko učenje nije isto što i izgradnja tima. Izgradnja tima predstavlja kreiranje uljudnih ponašanja, unaprijeđene komunikacije, poboljšanih sposobnosti za bolje zajedničko provođenje zadataka i izgradnje čvstih odnosa.
Evaluacija
Inteligencija je sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. Organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamršenoj igri ljudi i odnosa, kulture i uloga u organizaciji. Definira se i kao “sposobnost organizacije da obrađuje, tumači, enkodira, manipuliše i pristupa informacijama na svrhovit, cilju usmjeren način, kako bi mogla povećati svoj prilagodbeni potencijal u okolini u kojoj djeluje.”
Od presudnog je značaja informacija u organizaciji – zbir svega što svi u organizaciji znaju i što znaju raditi nudi organizaciji dobar deo njenih komparativnih prednosti (»intelektualni kapital«), ako se dobro mobilizira.
Ključ za uspešno delovanje uposlenih jeste uspostava entuzijazma i predanosti – kolektivni nivo emocionalne inteligencije u organizaciji određuje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije (a time i njen ukupni uspeh).
Emocionalno inteligentne organizacije imaju izjavu o misiji koja opisuje svakodnevnu stvarnost organizacije. Ne postoji raskorak između vrednosti na kojima organizacija praktično radi od onih deklarisanih u misiji. Misija obavlja emocionalnu funkciju: stvara osjećaj zajedništva, daje osećaj da je vredno truditi se, biti predan zajedničkim ciljevima. Stoga bi cilj organizacije trebao bi biti i maksimiziranje grupne (emotivne) inteligencije. Kako to postići? Usklađivanjem interakcija ljudi koji posjeduju znaja i stručnost.
Zajednička vizija
Što znači imati zajedničku viziju? Zajednička (podijeljena) vizija započinje individualnom, a individualna vizija je nešto što osoba drži istinom. Prema Carlu Jungu "vaša vizija će postati jasna samo ako možete zagledati u vlastito srce.... Tko gleda izvan, sanja; tko gleda unutra, budi se" (Mindscape, 1995).
Što je vizija koju pronalazimo u svom srcu? Prema WordNet-u, vizija je živa mentalna slika. U ovom kontekstu, živa znači grafička i životna. Vizija je često cilj koji osoba želi ostvariti. U sistemskom razmišljanju taj je cilj uglavnom dugoročan, nešto što je “zvijezda vodilja”.
Zajednička vizija organizacije mora biti izgrađena od individualnih vizija njenih članova. U učećoj organizaciji to znači da organizacijska vizija ne bi smela biti kreirana od lidera, nego bi trebala biti kreirana kroz interakciju s individualcima u organizaciji. Uloga lidera u kreiranju zajedničke vizije je da podeli osobnu viziju s članovima, ne da bi delovao svojom vizijom na ostale nego da podstakne ostale da i oni također podele svoje vizije. Vizija organizacije trebala bi biti zasnovana na tim vizijama.
Bilo bi naivno očekivati da se organizacija može promeniti preko noći i imati viziju koja komunicira od vrha organizacije gde je vizija nastala do vizija svih ljudi u organizaciji. Organizacija će morati proći kroz velike promene da bi se to dogodilo, a u tome OD konsultant može odigrati značajnu ulogu.
Razmišljanja o zajedničkoj viziji vode nas pitanju: mora li svaki individualac u organizaciji deliti viziju organizacije s ostalima? Odgovor je NE, ali oni koji je ne dele mogli bi da ne doprinose organizaciji podjednako (tako puno). Kako neko može početi deliti viziju organizacije s ostalima? Senge (1990) naglašava da misija ne može biti prodana. Za razvoj zajedničke vizije članovi organizacije moraju sebe uneti u viziju.
Kada članovi organizacije imaju zajedničku viziju, sila koja pokreće na promenu dolazi iz “kreativne tenzije” (“creative tension”, Senge). Kreativna tenzija je razlika između zajedničke vizije i tekuće realnosti. Sa iskreno predanim članovima kreativna tenzija vodit će organizaciju prema njenim ciljevima.
Ukratko, razlozi za zajedničku viziju su sledeći:
- Postavljanje izazova/podizanje aspiracija
- Kreiranje zajedničkog identiteta
- Kreiranje smjernica (strategija, ciljevi, politika)
- Definiranje organizacijskog fokusa
- Pružanje smisla članovima organizacije
- Ostvarivanje posvećenosti i samodiscipline
- Podsticanje preuzimanja rizika
- Stvaranje kreativne tenzije
SISTEMSKO MIŠLJENJE
Sistemsko mišljenje je nov, nelinearan način razmišljanja – niz metoda, oruđa i principa usmjerenih prema posmatranju međuzavisnosti sila, sagledavajući ih kao deo zajedničkog procesa. To je disciplina koja vidi primat celine, događaje čini jasnijima i pomaže pri prepoznavanju njihovih efektivnih promena.
Sistemsko mišljenje zahtijeva određene vještine i tehnike:
krugovi uzročnosti ili povratne petlje (feedback loops)
osnažujući feedback (positive or amplifying)
uravnoteženi feedback (negative or controlling)
identifikacija kašnjenja (delays)
modeliranje i simulacija
ZAKLJUČAK
“Učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet kako bi proizveli rezultate do kojih im je uistinu stalo.”
Gore navedeni citat je jednostavna definicija iz koje se očitava ideja učeće organizacije. Koncept učeće organizacije postaje nedvojbeno sve raširenija filozofija u modernim organizacijama (prvenstveno u USA, ali i u cijelom svijetu), od velikih multinacionalnih kompanija do najmanjih organizacija.
Organizacija koja je sposobna brzo učiti i inovirati svoj rad bit će sposobne menjati svoju radnu praksu (u cilju ostvarivanja boljih rezultata) u stalno menjajućem okruženju. Promena se više ne meri u godinama, kao nekada, već u mesecima. Stoga je potrebno raditi pametnije i neprekidno učiti.
Osamdestih se počelo govoriti o «kompeticiji zasnovanoj na sposobnostima», a one su uključivale i sposobnost učenja. Mnogi su se bavili istraživanjima u tom području. Jedan od njih bio je i Peter Senge52. Informacija o učećoj organizaciji prosljeđena je u različite organizacije. One sada pokušavaju postati učeće organizacije. Kada bi se sve organizacije preko noći pretvorile u učeće, okruženje uposlenih (radnika) bilo bi kompleksno i dinamično. Nastala bi konfuzija koja bi onemogućila učenje (zbog nastalog kaosa). Dakle, koncept učeće organizacije može se predstaviti i provoditi u onim organizacijama koje su spremne postići ravnotežu između promjene i stabilnosti, odnosno između novog i starog. Organizacija mora interaktirati sa svojim okruženjem, ali i okruženje mora biti podobno za tu interakciju.
U učećoj organizaciji ljudi stalno jačaju svoje sposobnosti kreiranja rezultata koje iskreno žele, njeguju se novi i razvijeniji obrasci razmišljanja, individualne i kolektivne aspiracije slobodno se postavljaju i ljudi stalno uče kako učiti zajedno. Učeća organizacija stalno razvija svoje sposobnosti kreiranja svoje budućnosti. Suština učeće organizacije je u promjeni svijesti (od sagledavanja sebe kao odvojenog od svijeta prema povezanosti sa svijetom; od sagledavanja problema uzrokovanih sa nekim ili nečim “tamo vani”, prema sagledavanju kako naše vlastite akcije kreiraju probleme s kojima se suočavamo) i u promjeni interakcija (od usamljenog prema zajedničkom mišljenju; od ili/ili prema i/i dinamici).
Analiza rizika – odlučiti se za promenu ili ne?
Da bi se organizacija transformirala mora se ljudima dati mogućnost promjene načina razmišljanja i međusobnog delovanja.
Rizici ako sprovedemo promene:
- brza drastična promjena («vrijeme je novac»), a ne polagano uvođenje promjena
- svi uposleni neće želeti učiti i opirat će se promeni
- kreirana otvorenost ugrožava poverenje između uposlenih
- neznanje o učenju, što znači da se ne sledi odgovarajući ciklus učenja
- previše naglaska na učenju a nedovoljno na obavljanju posla
- previše slobode i informacija može stvoriti nerazumijevanje/nesporazume
- prevelika količina informacija koja se ne može odjednom prihvatiti
- kultura zemlje može biti nedostatak
Rizici ako ne sprovedemo promjene: dovodi se u pitanje
- opstanak
- kompetentnost
- neefikasnost
- ignorisanje misije i ciljeva
Zašto su učeće organizacije uspešne?
Zašto je postati učeća organizacija naredni logičan korak za sve organizacije? Jer:
§ ljudi se razvijaju (veća motivacija; fleksibilnost uposlenih; ljudi su kreativniji; poboljšana društvena interakcija)
§ timovi i grupe rade bolje (deljenje znanja; međuzavisnost)
§ organizacije imaju korist (rušenje tradicionalnih komunikacijskih barijera; odnosi prema klijentima; informacijski resursi; inovativnost i kreativnost)
Kako stvoriti učećuorganizaciju?
Učeća organizacija je organizacija koja uči i ohrabruje učenje ljudi u organizaciji. Promiče razmenu informacija između uposlenih i stvara osoblje s više različitih znanja. To rezultira vrlo fleksibilnom organizacijom u kojoj će ljudi prihvatiti nove ideje i promene i prilagoditi im se deleći zajedničku viziju.
Koraci u stvaranju učeće organizacije su: izgradnja temelja (svest, okruženje, vodstvo, osnaživanje, učenje), određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: slučajni pristup, subverzivna i deklarisana strategija), promene u ponašanju (5 osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, osobno usavršavanje, identifikacija mentalnih modeli, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).
IZGRADNJA TEMELJA
- svest
Organizacije moraju biti svesne da je pre nego što postanu učeće potrebno učiti. Učiti se mora na svim nivoima, ne samo na nivou menadžmenta. Kada organizacija prihvati potrebu za promenom, odgovorna je u kreiranju odgovarajućeg okruženja za provođenje te promjene.
- okruženje
Centralizovane strukture ne stvaraju dobro okruženje. Individualci nemaju sveobuhvatnu sliku cele organizacije i njenih ciljeva. Potrebno je formirati fleksibilnije, organske strukture. »Organske« znači izravnatije strukture koje ohrabruju inovacije. Takve strukture promovišu i protok informacija među uposlenima i na taj način stvaranje bolje informisane radne snage.
Management se nužno mora “prepakovati” za novu filozofiju; ohrabrivati otvorenost, promišljanje, i prihvaćati pogrešku i nesigurnost. Članovi trebaju biti sposobni preispitivati odluke bez straha od prekora. Takvo preispitivanje može često osvetliti probleme u ranoj fazi.
- vodstvo
Vođe bi trebale negovati koncept sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem potpore individualnom i organizacijskom učenju. Odgovornost je vođa pomoći u restrukturiranju individualnih pogleda svakog člana tima. Menadžment mora biti predan stalnom učenju (u smislu osiguravanja resursa: novac, vreme, osoblje). Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja – organizacija, dakle, mora biti spremna podupreti učenje.
- osnaživanje
Kontrola se premešta s manadžmenta na uposlene. Na taj način oni se osnažuju (Empowerment). Uposleni postaju odgovorni za svoje akcije, iako se manadžeri ne isključuju. Oni moraju ohrabrivati i koordinirati uposlene te održavati/unositi entuzijazam. Potrebno je omogućiti jednako sudelovanje svima (na svim nivoima) kako bi članovi mogli simultano učiti jedni od drugih. Ovaj se pristup razlikuje od tradicionalnog učenja gdje se susrećemo s top-down strukturom i koje je »time consuming«.
- učenje
Organizacije mogu učiti kako postići ciljeve u Učećim labovima (Learning Labs). To su modeli koji prikazuju stvarne situacije. Timovi manadžmenta uče kako da uče zajedno kroz simulacijske igre. Otkrivaju pogreške iz kojih uče kako ih ne bi činili u budućnosti. Ti manadžeri su zatim odgovorni da osiguraju otvorenu fleksibilnu atmosferu u svojim organizacijama kako bi ohrabrili radnike da slede njihov primjer (učenja).
Određivanje strategija implementacije – mogući putevi za razvoj učeće organizacije
zlatna pravila:
· Rad na promjenama (prihvaćanje promjena)
· Ohrabrivanje experimenata (eksperiment je potreban rizik)
· Povezivanje uspjeha i neuspjeha («The Learning Cycle Diagram - monitor, review, conclude, change»)
· Učenje iz okruženje (unutranji i vanjski izvori informacija, iskustva drugih organizacija)
· Mogućnost učenja za uposlene (investiranje u treninge, «multiskilling», moral, odgovornost, uklanjanje hijerarhije)
· Nagrađivanje učenja (nagrade, poštovanje)
· Jasnoća ciljeva (“a proper selfishness”)
· Brižnost (briga za uposlene/članove, način brige)
PONAŠANJE LJUDI – Pet ključnih disciplina učeće organizacije
“Timsko učenje je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcionira kao cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način te da kreira rezultate koje njegovi članovi istinski žele.”
Fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Odrasli najbolje uče jedni od drugih, promišljanjem, ispitivanjem pretpostavki, primanjem feedbacka (povratne informacije) od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi. Ostvaruje se kroz dijalog i produktivnu diskusiju, a rezultira promjenom načina razmišljanja. (Omogućava dvostruki krug učenja.)
Gore navedeni citat je jednostavna definicija iz koje se očitava ideja učeće organizacije. Koncept učeće organizacije postaje nedvojbeno sve raširenija filozofija u modernim organizacijama (prvenstveno u USA, ali i u cijelom svijetu), od velikih multinacionalnih kompanija do najmanjih organizacija.
Organizacija koja je sposobna brzo učiti i inovirati svoj rad bit će sposobne menjati svoju radnu praksu (u cilju ostvarivanja boljih rezultata) u stalno menjajućem okruženju. Promena se više ne meri u godinama, kao nekada, već u mesecima. Stoga je potrebno raditi pametnije i neprekidno učiti.
Osamdestih se počelo govoriti o «kompeticiji zasnovanoj na sposobnostima», a one su uključivale i sposobnost učenja. Mnogi su se bavili istraživanjima u tom području. Jedan od njih bio je i Peter Senge52. Informacija o učećoj organizaciji prosljeđena je u različite organizacije. One sada pokušavaju postati učeće organizacije. Kada bi se sve organizacije preko noći pretvorile u učeće, okruženje uposlenih (radnika) bilo bi kompleksno i dinamično. Nastala bi konfuzija koja bi onemogućila učenje (zbog nastalog kaosa). Dakle, koncept učeće organizacije može se predstaviti i provoditi u onim organizacijama koje su spremne postići ravnotežu između promjene i stabilnosti, odnosno između novog i starog. Organizacija mora interaktirati sa svojim okruženjem, ali i okruženje mora biti podobno za tu interakciju.
U učećoj organizaciji ljudi stalno jačaju svoje sposobnosti kreiranja rezultata koje iskreno žele, njeguju se novi i razvijeniji obrasci razmišljanja, individualne i kolektivne aspiracije slobodno se postavljaju i ljudi stalno uče kako učiti zajedno. Učeća organizacija stalno razvija svoje sposobnosti kreiranja svoje budućnosti. Suština učeće organizacije je u promjeni svijesti (od sagledavanja sebe kao odvojenog od svijeta prema povezanosti sa svijetom; od sagledavanja problema uzrokovanih sa nekim ili nečim “tamo vani”, prema sagledavanju kako naše vlastite akcije kreiraju probleme s kojima se suočavamo) i u promjeni interakcija (od usamljenog prema zajedničkom mišljenju; od ili/ili prema i/i dinamici).
Analiza rizika – odlučiti se za promenu ili ne?
Da bi se organizacija transformirala mora se ljudima dati mogućnost promjene načina razmišljanja i međusobnog delovanja.
Rizici ako sprovedemo promene:
- brza drastična promjena («vrijeme je novac»), a ne polagano uvođenje promjena
- svi uposleni neće želeti učiti i opirat će se promeni
- kreirana otvorenost ugrožava poverenje između uposlenih
- neznanje o učenju, što znači da se ne sledi odgovarajući ciklus učenja
- previše naglaska na učenju a nedovoljno na obavljanju posla
- previše slobode i informacija može stvoriti nerazumijevanje/nesporazume
- prevelika količina informacija koja se ne može odjednom prihvatiti
- kultura zemlje može biti nedostatak
Rizici ako ne sprovedemo promjene: dovodi se u pitanje
- opstanak
- kompetentnost
- neefikasnost
- ignorisanje misije i ciljeva
Zašto su učeće organizacije uspešne?
Zašto je postati učeća organizacija naredni logičan korak za sve organizacije? Jer:
§ ljudi se razvijaju (veća motivacija; fleksibilnost uposlenih; ljudi su kreativniji; poboljšana društvena interakcija)
§ timovi i grupe rade bolje (deljenje znanja; međuzavisnost)
§ organizacije imaju korist (rušenje tradicionalnih komunikacijskih barijera; odnosi prema klijentima; informacijski resursi; inovativnost i kreativnost)
Kako stvoriti učećuorganizaciju?
Učeća organizacija je organizacija koja uči i ohrabruje učenje ljudi u organizaciji. Promiče razmenu informacija između uposlenih i stvara osoblje s više različitih znanja. To rezultira vrlo fleksibilnom organizacijom u kojoj će ljudi prihvatiti nove ideje i promene i prilagoditi im se deleći zajedničku viziju.
Koraci u stvaranju učeće organizacije su: izgradnja temelja (svest, okruženje, vodstvo, osnaživanje, učenje), određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: slučajni pristup, subverzivna i deklarisana strategija), promene u ponašanju (5 osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, osobno usavršavanje, identifikacija mentalnih modeli, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).
IZGRADNJA TEMELJA
- svest
Organizacije moraju biti svesne da je pre nego što postanu učeće potrebno učiti. Učiti se mora na svim nivoima, ne samo na nivou menadžmenta. Kada organizacija prihvati potrebu za promenom, odgovorna je u kreiranju odgovarajućeg okruženja za provođenje te promjene.
- okruženje
Centralizovane strukture ne stvaraju dobro okruženje. Individualci nemaju sveobuhvatnu sliku cele organizacije i njenih ciljeva. Potrebno je formirati fleksibilnije, organske strukture. »Organske« znači izravnatije strukture koje ohrabruju inovacije. Takve strukture promovišu i protok informacija među uposlenima i na taj način stvaranje bolje informisane radne snage.
Management se nužno mora “prepakovati” za novu filozofiju; ohrabrivati otvorenost, promišljanje, i prihvaćati pogrešku i nesigurnost. Članovi trebaju biti sposobni preispitivati odluke bez straha od prekora. Takvo preispitivanje može često osvetliti probleme u ranoj fazi.
- vodstvo
Vođe bi trebale negovati koncept sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem potpore individualnom i organizacijskom učenju. Odgovornost je vođa pomoći u restrukturiranju individualnih pogleda svakog člana tima. Menadžment mora biti predan stalnom učenju (u smislu osiguravanja resursa: novac, vreme, osoblje). Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja – organizacija, dakle, mora biti spremna podupreti učenje.
- osnaživanje
Kontrola se premešta s manadžmenta na uposlene. Na taj način oni se osnažuju (Empowerment). Uposleni postaju odgovorni za svoje akcije, iako se manadžeri ne isključuju. Oni moraju ohrabrivati i koordinirati uposlene te održavati/unositi entuzijazam. Potrebno je omogućiti jednako sudelovanje svima (na svim nivoima) kako bi članovi mogli simultano učiti jedni od drugih. Ovaj se pristup razlikuje od tradicionalnog učenja gdje se susrećemo s top-down strukturom i koje je »time consuming«.
- učenje
Organizacije mogu učiti kako postići ciljeve u Učećim labovima (Learning Labs). To su modeli koji prikazuju stvarne situacije. Timovi manadžmenta uče kako da uče zajedno kroz simulacijske igre. Otkrivaju pogreške iz kojih uče kako ih ne bi činili u budućnosti. Ti manadžeri su zatim odgovorni da osiguraju otvorenu fleksibilnu atmosferu u svojim organizacijama kako bi ohrabrili radnike da slede njihov primjer (učenja).
Određivanje strategija implementacije – mogući putevi za razvoj učeće organizacije
zlatna pravila:
· Rad na promjenama (prihvaćanje promjena)
· Ohrabrivanje experimenata (eksperiment je potreban rizik)
· Povezivanje uspjeha i neuspjeha («The Learning Cycle Diagram - monitor, review, conclude, change»)
· Učenje iz okruženje (unutranji i vanjski izvori informacija, iskustva drugih organizacija)
· Mogućnost učenja za uposlene (investiranje u treninge, «multiskilling», moral, odgovornost, uklanjanje hijerarhije)
· Nagrađivanje učenja (nagrade, poštovanje)
· Jasnoća ciljeva (“a proper selfishness”)
· Brižnost (briga za uposlene/članove, način brige)
PONAŠANJE LJUDI – Pet ključnih disciplina učeće organizacije
“Timsko učenje je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcionira kao cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način te da kreira rezultate koje njegovi članovi istinski žele.”
Fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Odrasli najbolje uče jedni od drugih, promišljanjem, ispitivanjem pretpostavki, primanjem feedbacka (povratne informacije) od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi. Ostvaruje se kroz dijalog i produktivnu diskusiju, a rezultira promjenom načina razmišljanja. (Omogućava dvostruki krug učenja.)
- zajednička vizija
Svi članovi organizacije moraju razumeti, deliti i doprineti viziji kako bi postala stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju.
- mentalni modeli
Svaki individualac ima internu sliku sveta, sa duboko usađenim pretpostavkama (stavovima). Ponašat će se u skladu s pravim mentalnim modelima koje podsvesno podržavaju, a ne prema teorijama za koje tvrde da u njih veruju. Ako članovi tima mogu konstruktivno propitivati svoje ideje i stavove, mogu početi prepoznavati svoje mentalne modele, a zatim ih menjati u zajednički mentalni model tima.
- sopstveno usavršavanje
Sopstveno usavršavanje je kontinuirani rad na sopstvenoj viziji. Stvar je sopstvenog izbora i odnosi se na kontinuirano objektivno istraživanje razlike između sadašnjosti i željene budućnosti i njegovanje i poboljšanje veština. Razvija samoprocenu i stvara pouzdanje u prihvaćanju novih izazova.
- sistemsko mišljenje
Sistemsko mišljenje predstavlja kamen temeljac svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja “velike slike”, interrelacija sistema, proučavanja kontinuiranih procesa umesto (jednostavnih) detalja. Peta disciplina pokazuje nam da osnovne osobine sistema nisu određene zbirom njegovih delova nego interakcijama između tih delova. Ovo je ujedno i razlog što je peta disciplina ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje disciplina. bez sistemskog mišljenja svaka od disciplina bi bila izolovana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. Peta disciplina integriše ih u sistem čije osobine nisu tek zbir delova sistema. Obrnuto je također istina - sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarlivo bez ostalih ključnih disciplina: osobno usavršavanje, timsko učenje, mentalni modeli, zajednička vizija. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspešno sprovođenje sistemskog mišljenja.
Novi načini razmišljanja
“Sviđalo nam se to ili ne, godine ispred nas bit će razdoblje promena i kompeticije.”
Usmerenost prema budućnosti
Vizionarstvo i vizionarski idealizam
Planiranje
Decentralizacija
Sposobnost menjanja
Dugoročnost
Veliki, hrabri, izazovni ciljevi
Pospešivanje promjena
Budućnost
“Jedina stvar koja se može predvidjeti o budućnosti je promjena.” U budućnosti će porasti značaj sljedećih područja:
investiranje u učenje
tehnologija
pristup informacijama
znanje je sve
kultura učenja
odnos prema klijentu – saradnja s klijentom
nezaposlenost? – ponovno zapošljavanje
Нема коментара:
Постави коментар
Pišite, komentarišite, predlažite, kritikujte, postanite član ovog foruma.
Vaš mali komentar može biti veliki doprinos uspostavljanju boljitka za veselo detinjstvo svakog deteta.